Gestão Pública Municipal

1) Em relação ao livro de Processos Administrativos, explique: 

a) O que são Processos e quais os três tipos de Interdependência de fundo comum (visão tradicional); Interdependência de fundo sequêncial (visão contemporânea); Interdependência de fundo recíproca (visão inovadora). 

Cruz (2000), faz uma definição voltada para o cliente externo e para a qualidade. Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com o objetivo de produzir bens ou serviços, com garantia de qualidade aos clientes.

Harrington (apud VILLELA, 2000, p.42), é mais abrangente, afirma que processo define-se como “um grupo de tarefas interligadas que utilizam os recursos da organização para gerar resultados definidos, `apoiar seus objetivos.”

Rummler e Brache (1994, p. 55) definem processo como “uma série de etapas criadas para produzir um bem ou serviço”.

Processos podem executar apenas uma função, mas na maioria tendem a assumir características interfuncionais.

Apresentam três tipos de processos:

>>CLIENTES: voltados para a oferta de bens ou serviço contratados por clientes externos.

>>ADMINISTRATIVOS: apesar de não serem visíveis para os clientes externos, são essenciais para as operações e gerenciamento do empreendimento.

>>GERENCIAMENTO: são de responsabilidade dos gestores, auxiliam na tomada de decisões e assim, na operacionalização da organização.

As definições são múltiplas e alguns elementos específicos estão presentes na maioria delas. Podemos definir processos como quaisquer contextos de atividades capazes de receber entradas, realizar algum tipo de transformação e gerar saída, para retornarem na forma de bens ou serviços, ou novos elementos de entrada para outras atividades subseqüentes. Podemos aproximar o conceito de processos e sua aplicabilidade na gestão pública municipal, onde a oferta de serviços é a principal condição para existir e funcionar a “máquina pública”.

A problemática da necessidade de se executar processos na esfera da Gestão Pública, quando se trata de serviços de saúde ofertados aos municípios, pode ampliar a visão sobre este tema. Efetivar estas ações, requer esforço por parte dos gestores, para disponibilizar através de uma rede, com unidades de atendimento, de portes variados, a realização de procedimentos ambulatoriais especializados e cirúrgicos, continuamente, à população local e outras onde o nível de atendimento é precário ou inexiste.

Robbins (1981, p. 73): “um modelo é uma abstração da realidade. É uma representação simplificada de algum fenômeno do mundo real”.

Podemos fazer um desenho, destacando os componentes de entrada, transformação e saída correspondentes ao atendimento de saúde pública municipal.

Os modelos mais usados são os normativos e descritivos. Robins (1981): Normativos>> buscam determinar com precisão ações capazes de produzir soluções vistas como ideais.  Os descritivos procuram descrever como as atividades ocorrem, apresentando características de adequação às especificações de cada organização.

Interdependência de Fundo Comum (Visão Tradicional): agrega pouco valor à orientação por processos, (teoricamente) está verticalizada, o que não favorece a obtenção/ampliação de visibilidade dinâmica da organização como um todo. Ë centralizadora e considera apenas aspectos internos de cada unidade, enquanto uma organização é algo bem maior e mais complexo.

Adota o modelo de gestão “top down” (do topo para a base), pirâmide organizacional. Distancia-se das boas práticas de gestão, privilegia decisões unilaterais e não apresenta flexibilidade.

Interdependência de Fundo Seqüencial (Visão Contemporânea): é seqüencial, de caráter horizontal, fornecendo dados e informações, que favorecem a sequência dos processos, porém com falta de reciprocidade entre eles. Aponta a direção para a sequência de atividades a serem executadas, mas sem a necessidade de ajustes em sentido contrário, que precisam ser considerados, para fortalecer o processo como um todo.

As organizações precisam interagir, levar ao STADs – sistemas de trabalho de alto desempenho -  uma arquitetura organizacional que reúne trabalho, pessoas, tecnologia e informações, otimizando a adequação entre elas, melhorando o desempenho, as demandas e as respostas às exigências dos clientes.

Interdependência de fundo recíproca (visão inovadora): é uma resposta inovadora, favorece o desenvolvimento de novas possibilidades de orientação por processo, com relacionamentos colaborativos e harmoniosos, hierarquia horizontal, favorecendo a reciprocidade e agilidade na troca de informações importantes entre os indivíduos.

Podemos concluir que as formas mais tradicionais de estruturação, ainda predominam nas organizações públicas, distanciando-se  (teoricamente) de avanços expressivos voltados às orientações por processos.

b) Diferencie os Parâmetros para mapeamento de processos.

São cinco as configurações básicas, para composição estrutural. Mintzberg, (1995, p. 17): “as organizações são estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar interrelacionamentos das diferentes partes”.

Os elementos magnitude, complexidade e especificidades de cada organização, tendem a redirecionar processos de estruturação,  que, mesmo com características dos modelos tradicionais, conjugam  com a análise destes elementos.

O crescimento organizacional, associado à sua maturidade, é um elemento valioso nesse contexto – ampliação, atividades paralelas de planejamento e controle – levam à mudanças em suas estruturas. Mintzberg (1995) relacionou cinco componentes:

>>a cúpula estratégica, também conhecida como ápice estratégico;

>>a tecnoestrutura;

>>a assessoria de apoio;

>>a linha intermediária; e

>>o núcleo operacional.

Cúpula estratégica é o local da organização onde se concentram todas as pessoas responsáveis pela gestão: presidentes, vice-presidentes, diretores e superintendentes. É responsável pela eficiência e responsabilidade dos que fazem o controle da organização.  A gestão Pública Municipal, compõem  os Conselhos Municipais, como agentes vetorizadores/fiscalizadores do cumprimento de políticas e seus impactos na comunidade e na sociedade.

Tecnoestrutura: analistas e seu “staff” (ações que visem o assessoramento operacional) atuando tecnicamente e como suporte às tarefas de responsabilidade de outros profissionais. Torna o trabalho destes profissionais mais eficaz. Fazem parte, analistas responsáveis pela adaptação e mudança organizacional, para ajustá-las às transformações do ambiente e analistas de controle, que buscam elementos para padronizar modelos de atividades organizacionais.

Assessorias de apoio: Mintzberg (1995, p. 24): “Uma vista de olhos no organograma de qualquer organização contemporânea de porte variado pode revelar numerosas unidades todas especializadas, que foram criadas com o fim de dar apoio à organização fora do seu fluxo de trabalho operacional, as quais compõem a Assessoria de Apoio.”

Linha Intermediária: é a cadeia gerencial que liga o ápice estratégico ao núcleo operacional, envolve desde o nível gerencial mais alto até a linha de supervisão das operações.  A amplitude de controle deve ser observada para distinguir o tamanho das organizações e determinar a necessidade de esforços necessários para cada caso.

Núcleo Operacional: formado pelas equipes operatórias que realiza o trabalho básico relacionado com a oferta de bens e serviços prestados pela organização, envolvendo quatro ações básicas: entrada para alimentar o processo de transformação; transformam-nas em saída; distribuem-nas e oferecem suporte direto para a realização dessa sequência.

Estas cinco configurações básicas, são diariamente utilizadas pelas organizações através dos fluxos (Mintzberg, 1995): da autoridade formal, de atividades regulamentadas, relações e comunicações informais, de constelações de trabalho(alianças e agrupamentos) e voltado para o processo decisório específico (tomada de decisão).